صفحه محصول - تحقیق کاربرد مدل سوات در آسیب شناسی سیستم برون سپاری خدمات شهری

تحقیق کاربرد مدل سوات در آسیب شناسی سیستم برون سپاری خدمات شهری (docx) 54 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 54 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

فهرست مطالب آسیب شناسی سازمانی 2-12- مفهوم آسیب‌شناسی سازمانی    2-12-1- کانون‌های آسیب‌زا    2-12-2- عوامل ایجادکننده آسیب‌ها    2-12-3- کاربرد مدل‌های سازمانی    2-13- فرآیند آسیب‌شناسی سازمانی    2-13-1- الگوهای آسیب‌شناسی سازمانی    2-14- ماهیت آسیب‌شناسی برون‌سپاری خدمات شهری    2-15- شناسایی فرصت‌ها‌، تهدیدات و شرایط محیطی از دیدگاه اسلام    2-16- مدل SWOT به‌عنوان الگوی تحقیق    2-16-1- ابزار تحليل SWOT    2-16-2- بررسی محیطی    2-16-3- نقاط قوت2-16-4- نقاط ضعف    2-16-5- تهدیدها    2-16-6- فرصت‌ها    2-17- کاربرد مدل SWOT در آسیب‌شناسی نظام برون‌سپاری    مروری بر مطالعات گذشته    الف: تحقیقات داخلی    ب: تحقیقات خارجی     منابع منابع 2-12- مفهوم آسیب‌شناسی سازمانی آسیب‌شناسی سازمانی، فرآیند استفاده از مفاهیم و روش‌های علوم رفتاری، به‌منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان‌ها و یافتن راه‌هایی برای افزایش اثربخشی آن‌ها می‌باشد. اصطلاح آسیب‌شناسی در پژوهش حاضر علاوه بر مفاهیم و روش‌های علوم رفتاری، سایر مفاهیم و روش‌های دانش مدیریت، در زمینه‌های برنامه‌ریزی راهبردی، مهندسی مجدد فرآیندها، بهره‌وری سازمانی را نیز مدنظر دارد. توسعه سازمان یک برنامه عملی مبتنی بر اطلاعات دقیق پیرامون مشکلات جاری، فرصت‌ها و اثرات فعالیت‌ها در جهت حصول به اهداف است؛ بنابراین، احتیاج مبرمی به یک سیستم جمع‌آوری مداوم اطلاعات و تجزیه‌وتحلیل آن‌ها دارد. این سیستم جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل اطلاعات را آسیب‌شناسی یا علیت یابی گویند. آسیب در فرهنگ فارسی به معنای عیب و نقص، آفت، بلا و زیان و ضرر است. (معین، 1371) و در اصطلاح: عبارت است از کلیه نواقص و یا کاستی‌هایی که جنبه داخلی دارند و از ناحیه درون به تضعیف ضریب امنیتی جامعه می‌پردازند. (باقری، 1384) آسیب‌شناسی، بررسی و تعیین علل عدم دسترسی یک واحد یا سازمان به وضعیت مطلوب و مورد انتظار. (مرادپور، 1389) استراتژی‌های توسعه‌سازمانی متعددی در جهت بهبود اثربخشی یک سازمان وجود دارند. یکی از این استراتژی‌ها، آسیب‌شناسی سازمانی است که شامل عارضه‌یابی یا ارزیابی سطح عملکرد جاری سازمان به‌منظور طراحی مداخلات مناسب برای تغییر می‌باشد. مفهوم آسیب‌شناسی در توسعه‌سازمانی همانند مفهوم آسیب‌شناسی در علم پزشکی است همان‌طور که در پزشکی معاینه‌های ویژه‌ای انجام می‌شود تا از این طریق اطلاعات ضروری و حیاتی از سیستم بدن انسان جمع‌آوری شود و به دنبال آن پزشک به‌واسطه این رویه‌های ویژه‌ای برای جمع‌آوری اطلاعات مهم و ضروری مورداستفاده قرار می‌گیرد تا از این طریق مداخلات سازمانی مناسب طراحی گردد (تیچی و همکاران،1977). آسیب‌شناس سازمانی، همانند پزشک، سازمان را به‌عنوان یک سیستم موردتوجه قرار می‌دهد. به‌عبارت‌دیگر همان‌طور که کل‌گرایی در علم پزشکی و در مورد هر نوع سیستم زنده خصوصاً انسان مطرح است در مورد سازمان نیز صدق می‌کند. در بحث توسعه‌سازمانی در کنار نظریه سیستم‌ها، نظریه سیستم‌های باز مطرح می‌شود (کنزوکان، 1978). بدین معنی که یک سازمان می‌تواند به‌عنوان یک سیستم کلی با دروندادها، فرآیندها و بروندادها در نظر گرفته شود که هر یک از آن‌ها به‌وسیله حلقه‌های بازخورد به هم مرتبط می‌شوند. حلقه‌های بازخوردنشان می‌دهند که سیستم‌ها تحت تأثیر بروندادها (تولیدات و خدمات) و همچنین دروندادهایشان قرار می‌گیرند. همانند ویزیت کردن پزشک از بیمار، فرآیند جمع‌آوری داده‌ها در طی آسیب‌شناسی سازمانی می‌تواند اعضای سازمان را برای یادگیری درزمینه مشارکت در فرآیند تغییر (درمان در پزشکی) برانگیزاند. آسیب‌شناسی، هم در پزشکی و هم در سازمان،‌اغلب این موضوع را مورد تأکید قرار می‌دهد که مشکلات واقعاً در سازمان وجود دارند. در داخل یک سازمان فرآیند آسیب‌شناسی اغلب با صدور یک مجوز از طرف مدیریت ارشد سازمان آغاز می‌شود با این مضمون که سازمان دارای مشکلاتی است و نیاز است که این مشکلات شناخته شود (آرجریس،1970، هریسون،1987، مانزینی،1988). بیشتر فنون متفاوتی که برای جمع‌آوری داده‌ها به کار می‌رود یا رویه‌های که بدین منظور به کار می‌رود، جهت شناسایی مشکلات و از بین بردن آن‌ها مورداستفاده قرار می‌گیرند (فوردیس و ویل،1983، گولب و فرومن،1970، پوراس و برگ،1978). سرانجام در فرآیند آسیب‌شناسی سازمانی نتایج جمع‌آوری دادها به اعضاء درون سازمان به‌منظور آغاز فرآیند تغییر سازمانی بازخورد داده می‌شود (کرات، 1966، فرنج و بل،1995، هریسون،1978) در نگاه به سازمان به‌عنوان یک سیستم، توجه به آسیب شناسان سازمانی به سمت فعالیت‌ها و فرآیندهای درون سیستم جلب و هدایت می‌شود. این فعالیت‌ها و فرآیندهای حیاتی درون سیستم به‌عنوان عوامل اصلی در زندگی سازمانی محسوب می‌شوند. به‌هرحال حوزه آسیب‌شناسی ممکن است کوچک و در حد شناسایی علائم باشد و یا گسترده و نظام‌دار باشد. به‌عنوان‌مثال آسیب‌شناسی محدود (نشانه‌شناسی) شامل تصویربرداری سریع‌تر از برخی نقاط سازمان و تمرکز روی نقاط آشفته و به‌هم‌ریخته است (تیجی،1983). اشکال این نوع آسیب‌شناسی این است که بعد از مدت کوتاهی مشکلات مجدداً ظاهر می‌شوند. ارزیابی سیستماتیک و نظام‌دار شامل تمرکز مستمر روی کلیه نقاط سازمان می‌باشد که متفاوت از تمرکز و تصویربرداری سریع و زودگذر می‌باشد (فرنج و بل،1995). آسیب‌شناسی بر پایه اطلاعات جهت تجزیه‌وتحلیل و شناخت دقیق‌تر ساختار، تعاملات، رویه عمل‌ها و روش‌ها، سبک‌های مدیریتی و سایر عناصر سیستم چاره‌جو، لازم و ضروری است. به عبارتی آسیب‌شناسی، تشخیص مسئله و کانون علمی آن جهت تعیین اقدامات لازم به‌منظور بهسازی عملکرد سازمان، امری است پایه‌ای و اساسی. آسیب‌شناسی نیازمند نگرشی سیستماتیک و منظم به‌کل فرآیند است و هدف از آن تشخیص ماهیت و نوع مسئله‌ای است که بروز نموده و نیاز به حل دارد (ممی زاده، 1375: 129). آسیب‌شناسی سازمانی معمولاً بررسی دو حوزه وسیع را ایجاب می‌کند: حوزه اول: تشخیص عوامل تشکیل‌دهنده سازمان که شامل بخش‌ها، ادارات، محصولات و روابط بین عوامل و تأثیر متقابل آن‌ها برهم می‌شود؛ و حوزه دوم: آسیب‌شناسی بر اساس فرآیندهای سازمانی که شامل شبکه‌های ارتباطی، حل گروهی مشکل، تصمیم‌گیری، سبک‌های رهبری و اعمال قدرت، روش‌های برنامه‌ریزی و تعیین هدف و مدیریت تعارض و رقابت است (فرهنگی، 1379: 16) 2-12-1- کانون‌های آسیب‌زا پژوهشگر متخصص آسیب‌شناسی سازمانی، باید با ترسیم محیط‌های ويژه و عمومی، مرزهای داخل و خارج سیستم موردبررسی خود را مشخص کرده و ابتدا محیط داخلی - یعنی محیط فعالیت را تعیین نموده و به دنبال آن کانون‌های آسیب‌زا را بشناسد و با اهتمام خاصی به تشخیص علائم و نشانه‌های آسیب بپردازد (میرزایی، 1381: 63) 2-12-2- عوامل ایجادکننده آسیب‌ها به‌طورمعمول عوامل و علل آسیب‌زا از خارج به سیستم داخلی موجودات زنده وارد و در نظم ساختار درونی یا کار کردن فرآیندهای داخلی آن‌ها بی‌نظمی و اختلال ایجاد می‌نمایند؛ یعنی اساساً عوامل و علل آسیب‌زا «بیرونی» هستند. پس در گام‌های اولیه جستجو در آسیب‌شناسی سازمانی، باید سراغ خرده سیستم‌هایی از سازمان که کانون آسیب‌زایی و سرمنشأ آسیب‌های اصلی سازمان است، برویم. بهترین جا برای تشخیص در داخل سازمان، بخش‌هایی است که در آن آسیب ظاهرشده و برملا گشته است. (توکلی و شهبازمرادی،1387) به‌طورمعمول عوامل و علل آسیب‌زا از خارج به سیستم داخلی موجودات زنده وارد و در نظم ساختار درونی و یا کارکرد فرآیندهای داخلی آن‌ها بی‌نظمی و اختلال ایجاد می‌نمایند؛ یعنی اساساً عوامل و علل آب زا بیرونی می‌باشند. آسیب‌های سازمانی را در سه سطح مقدماتی، بحرانی و خطرناک (جدول 2-6) طبقه‌بندی نموده است. جدول 2-6: انواع آسیب‌های سازمانی شاخص‌هاآسیب‌های مقدماتیآسیب‌های بحرانیآسیب‌های خطرناکآثار و تبعاتکوتاه‌مدتمیان‌مدتدرازمدتنوع صدمهصدمه به اهداف بقا و رشد سازمانصدمه به اهداف رشد سازمانصدمه به اهداف بقا و رشد سازماندامنه شمول آسیبمحدوددر محدوده مشخصوسیع، گسترده و نامحدودشیوه تشخیصتشخیص علائم سادهتشخیص نه‌چندان ساده و نه‌چندان مشکلتشخیص علائم مشکلاختلال در ساختارسطحی و کمبه میزان قابل‌توجهعمیق و زیاداختلال در کارکردهاافت کمی و کیفی کمافت کمی و کیفی قابل‌توجهافت کمی و کیفی زیادشیوع به زمینهعدم سرایت به زمینهسرایت به زمینه در حدود کمسرایت به زمینهاولویتسومدوماولشیوه برخوردسطحی و توجیهیعلمی و توأم با پژوهش، آنالیز و شناخت آسیبانقلابی و سریع و قاطع 2-12-3- کاربرد مدل‌های سازمانی یک مدل‌سازمانی، نمایشی از یک سازمان است که ما را در جهت فهم واضح‌تر و سریع‌تر ازآنچه در سازمان مشاهده می‌کنیم کمک می‌نماید. کاربردهای مفید مدل‌های سازمانی را می‌توان در چهار مورد خلاصه کرد: - به ما کمک می‌کنند که رفتار سازمانی را بهتر درک کنیم - به ما کمک می‌کنند که داده‌های مرتبط با یک سازمان را طبقه‌بندی کنیم. - به ما کمک می‌کنند که داده‌های مرتبط با یک سازمان را تفسیر کنیم. - به ما کمک می‌کند که به یک زیان مشترک و واضح در مورد سازمان دست‌یابیم. مدل‌ها یک‌رویه سیستماتیک برای جمع‌آوری داده‌ها از یک سازمان و درک و طبقه‌بندی داده‌ها ارائه می‌دهند. مدل‌ها اغلب متغیرهای مهم سازمان را که بر اساس تحقیقات قبلی وجود آن تأییدشده است را شناسایی می‌کنند. مدل‌ها همچنین ماهیت روابط درونی بین این متغیرهای کلیدی را نشان می‌دهند. در صورت عدم وجود یک مدل برای جمع‌آوری داده‌ها و تفسیر این داده‌ها یک آسیب‌شناس لازم است که مدل‌هایی را در ذهن خود بسازد، زیرا یک مدل ذهنی به فرآیند تشخیص کمک خواهد کرد و همچنین موجب مشخص شدن شکل و ترکیب سازمان می‌شود و میزان زیادی از اطلاعات را به‌منظور تجزیه‌وتحلیل ارائه می‌دهد. بورک به آسیب شناسان سازمانی در مورد طرفداری همراه با تعصب از یک مدل هشدار می‌دهد، زیرا آن مدل ممکن است برای سازمان مناسب نباشد (هوارد،1994) او خاطرنشان می‌کند این امکان وجود دارد که انتخاب یک مدل خاص، افراد را در کار خود محدود نماید. آسیب‌شناسی سازمانی اغلب به‌عنوان حساس‌ترین جزء استقرار نظام ارتباطی اثربخش تلقی می‌گردد. یکی از مهم‌ترین اقداماتی که شرکت‌ها و سازمان‌های موفق برای بهبود نظام ارتباطی سازمان خود انجام می‌دهند آسیب‌شناسی صحیح و به‌موقع است. آسیب‌شناسی صحیح و به‌موقع، این امکان را به مدیران می‌دهد که همواره از مسائل و مشکلات جاری سازمان خود مطلع باشند و از حاد شدن آن جلوگیری نماید، آسیب‌شناسی سازمانی به‌منظور جمع‌آوری اطلاعات مناسب و مربوط در مورد مشکلات اساسی سازمان و دلایل آن، تجزیه‌وتحلیل اطلاعات جمع‌آوری‌شده، نتیجه‌گیری از تحلیل‌های به‌عمل‌آمده و دسته‌بندی مشکلات در دو سطح عمومی و تخصصی و ارائه پیشنهادات در خصوص جهت‌گیری‌های لازم در راستای رفع مشکلات دسته‌بندی‌شده می‌باشد. وایزبورد «برای بررسی و شناخت حوزه‌های آسیب‌پذیری و مسئله یابی سازمان‌ها، هفت بعد اهداف، رهبری، ساختار، ارتباطات، سیستم پاداش، مکانیسم هماهنگی، نگرش به تغییر را پیشنهاد نموده است» همچنین میرزایی معتقد است که پدیده سازمان و مدیریت را می‌توان در قالب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری، زمینه‌ای بررسی و تجزیه‌وتحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی را تشکیل می‌دهد. عوامل ساختاری دربرگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که هیکل و بدنه آن را می‌سازند؛ مانند ساختار سازمانی و سرانجام عوامل زمینه‌ای که شامل محیط و شرایط بیرونی که سبب‌ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند. (ناظمی، 1391) 2-13- فرآیند آسیب‌شناسی سازمانی در این فرآیند ابتدا اطلاعات موردنیاز جمع‌آوری‌شده و سازمان برای تغییر فعالانه آماده و مجهز می‌گردد. هدف اصلی آسیب‌شناسی، تجزیه‌وتحلیل دقیق اطلاعات درزمینه عوامل اصلی سیستم سازمانی همچون ساختار، فناوری، سبک‌ها و روش‌ها می‌باشد تا از این طریق عملکرد سازمانی به‌سوی تحقق بهره‌وری متحول می‌شود. در فرآیند آسیب‌شناسی سه عامل مهم به‌عنوان ارکان اساسی محسوب می‌شوند. مدیران با استفاده از کارگزاران و مشاوران در پی یافتن علل مسائل و مشکلات هستند و کارکنان با همکاری خود در آسیب‌شناسی و ارائه راه‌حل‌ها سهم بسزایی را خواهند داشت. شکل (2-1) ارکان اصلی آسیب‌شناسی سازمانی را نشان می‌دهد. شکل 2- 1: ارکان اصلی آسیب‌شناسی سازمانی جهت ورود به فرآیند آسیب‌شناسی می‌بایست به اصول و قواعد آن جهت انجام یک آسیب‌شناسی اثربخش توجه نمود که معیارها و اصول مهم آن عبارت‌اند از: - برنامه آسیب‌شناسی باید بر مبنای مدل‌ها یا تئوری مناسب پیگیری شود. - اطلاعات آسیب‌شناسی باید به صورتی موشکافانه قادر به تفکیک بخش‌های مهم از فرآیندهای سازمانی باشد. - اطلاعات آسیب‌شناسی باید قادر به مقایسه فرآیندها با یکدیگر یا با استانداردها و نقاط مرجع باشد. - آسیب‌شناسی باید به شناسایی نقاط مداخله و راهنمایی این مداخلات کمک نماید. - فرآیند آسیب‌شناسی باید فرآیندهای تحت بررسی را تسریع نماید. و شاید به‌طور اهم، آسیب‌شناسی باید بجای آنکه شدیداً بر روی شناسایی نقاط ضعف، تمرکز کند، نقاط قوت و مناسبی که می‌تواند مورداستفاده و توسعه داده شود را شناسایی نماید. (توکلی و شهبازمرادی،1387) 2-13-1- الگوهای آسیب‌شناسی سازمانی آسیب‌شناسی بر اساس درک نحوه کار سازمان پایه‌گذاری می‌شود. چارچوب‌های فکری که دست‌اندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار می‌برند، «الگوهای آسیب‌شناسی» نامیده می‌شوند. الگوهای آسیب‌شناسی در برنامه تحول سازمانی نقش تعیین‌کننده‌ای ایفا می‌کنند (فرهنگی،1379: 21). بررسی مدل‌های آسیب‌شناسی سازمانی است که در دهه‌های اخیر در ادبیات تخصصی تحول و توسعه‌ سازمانی مفهوم‌سازی و ارائه‌شده‌اند. برخی از نویسندگان به‌جای «آسیب‌شناسی سازمانی» و یا «مطالعات تشخیصی» استفاده می‌کنند. همه‌ این واژه‌ها ترجمه‌ اصطلاح انگلیسی «organizational diagnosis» بوده و قابل قیاس با تشخیص و عارضه‌یابی در علم پزشکی می‌باشند. ازاین‌رو، پژوهشگران و صاحب‌نظران، الگوهایی برای آسیب‌شناسی سازمانی معرفی نموده‌اند. در این الگوها، آسیب‌شناسی سازمانی از زوایای مختلف موردبررسی و ارزیابی قرارگرفته است. مهم‌ترین الگوهای سازمان در ادامه بیان می‌شود و عبارت‌اند از: مدل تحلیل میدانی نیرو، مدل لویت، مدل سیستم باز، مدل شش بعدی وایزدبرد، مدل انطباقی تحلیل سازمان، مدل هفت «S» مک کینزی، مدل مولکولی، مدل فرهنگی، سیاسی و فنی تیچی، مدل طراحی عملکرد عالی، مدل رفتار فردی و گروهی، مدل CIO لیکرت، مدل سیستم فنی – اجتماعی، مدل تفکیک – یکپارچگی، مدل مشاوره مدیریتی، مدل رفتاری، مدل انگیزشی کارکنان، مدل استراتژیک، مدل علی بورک – لتوین و مدل معادلات ساختاری (رجایی پور و نادری،1388) 2-14- ماهیت آسیب‌شناسی برون‌سپاری خدمات شهری بسیاری از صاحب‌نظران مدیریت سازمان را به بدن انسان تشبیه کرده‌اند همان‌طور که انسان می‌تواند در وضعیت سلامتی و یا بیمار باشد سازمان نیز می‌تواند مانند انسان بیمار شود و دچار مسائل، مشکلات و اختلالاتی گردد که مانع حرکتش به‌سوی تعالی باشد. درمان بیماری تنها زمانی امکان‌پذیر است که ریشه آن شناخته شود و تا زمانی که شناسایی نشود امکان درمان آن میسر نخواهد شد هر چه درمان مؤثرتر باشد اصلاح و بهبود فرآیندها نتیجه بهتری خواهد داشت. در این راستا جهت شناسایی فاصله‌ها و ضعف‌ها سازمانی شناخت وضعیت موجود همچنین تصور وضع مطلوب و آگاهی از توانمندی‌ها و تهدیدات از الزامات ضروری است. اینکه چه فرصت‌ها و امکانات شناخته‌نشده‌ای وجود دارند که باید در جستجوی بهره‌برداری از آن‌ها بود؟ و یا اینکه آیا بین وضعیت موجود و مطلوب حوزه مشکل‌دار تفاوتی وجود دارد؟ با توجه به موارد ذکرشده در ابتدا با انجام فرآیند تشخیص که مبنای برنامه‌های ایجاد تغییر است مشکلات و امراض سازمان شناخته‌شده و برنامه‌های تغییر مناسب جهت کاهش مشکلات و بهبود وضعیت فعلی طراحی و اجرا می‌گردد. (مقدم کوهی، ۱۳۸۹) آنچه موجب پیشرفت بیشتر واحدهای کسب‌وکار می‌شود شناخت نقاط قوت و ضعف آن‌هاست. شناخت نقاط ضعف، خود نقطه قوت به‌حساب می‌آید و حرکت رو به رشد را هموار می‌کند. آسیب‌شناسی از موضوعاتی است که بسیار موردتوجه مدیران قرارگرفته است و از این طریق مشکلات واحد تحت مدیریت خود را تشخیص و به اصلاح آن مبادرت می‌ورزند. (مراد پور، 1389) سازمان برای دستیابی به اهداف خود، با محیط اطرافش در تعامل است. این محیط شامل مجموعه‌ای ناهماهنگ از سهامداران، مشتریان، رقبا، موسسه‌های مالی، بازارها و دولت می‌باشد. هرکدام از این عوامل می‌تواند برای سازمان تهدید یا فرصتی را به وجود آورد. بدین ترتیب، سازمان برای بقای خود، باید همواره این موارد را در نظر بگیرد. (مرادپور، 1389) سازمان‌ها نیز ممکن است مانند انسان‌ها از بیماری‌های مختلف رنج‌برده و علائم آن را نشان دهند. معمولاً این‌گونه بیماری‌ها در سازمان، اغلب توسط کسانی منتقل می‌شوند که مهم‌ترین تصمیم‌گیری‌ها را اتخاذ می‌کنند و به‌طور دائم یا موقت، توانایی هماهنگی با نیازهای وابسته به نقش خود را ندارند. تولیدات یک سیستم و محیط اطرافش بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند. این تأثیرات تا جایی پیش می‌رود که ممکن است سازمان را به مخاطره بیندازد. درمان بیماری در یک سازمان، تنها زمانی ممکن است که ریشه آن در مرحله نخست شناخته‌شده باشد. گاهی فرهنگ به‌عنوان مانعی برای دستیابی به حقایق موردعلاقه رهبری عمل می‌کند، یا موانعی به وجود می‌آورد که به افراد اجازه نمی‌دهد تا واقعیت‌های محیطی را ببینند. این نوع شرایط، درزمانی که مدیران سازمان قادر به حل مشکلات تجاری نظیر از دست دادن سهم بازار، محصولات غیرقابل فروش، شرکت‌های رقیب، درآمدهای ناچیز و کاهش بهره‌وری نباشند، ادامه می‌یابد. در این میان، چون مدیران برای مشکلات راه‌حلی ندارند، مبادرت به سرزنش مشتریان، رقبا، دولت و شرایط سخت می‌کنند. چنانچه بررسی‌های لازم انجام نشود، این‌گونه شرایط منجر به آسیب‌پذیری و به دنبال آن تغییرات اساسی در سازمان می‌شود. این تغییرات می‌تواند شامل تعویض مدیریت یا ادغام با سازمان‌های قوی‌تر دیگر باشد. درنتیجه، باید اقدامات و عملکردهای گذشته را مجدداً باهدف تغییر و اصلاح رفتار افراد، افزایش منابع سرمایه و استفاده از روش‌های جدید موردبررسی قرارداد. می‌توان این بیماری را معالجه کرد به‌شرط اینکه با هوشیاری و بی‌طرفی موانع حل مشکل و علل آن را شناسایی و برطرف نمود. روش‌هایی برای شناخت و از بین بردن چنین معضلاتی وجود دارد. در اغلب موارد، این روش‌ها به شناخت ماهیت مشکل کمک می‌کند و به مدیران آگاهی و بینش لازم را برای اقدامات اثربخش می‌دهد. (مرادپور، 1389) سمینار برون‌سپاری پروژه‌های مرکز تحقیقات مخابرات (1385) در کشور ما هم مدت‌هاست که صحبت از برون‌سپاری به شکل جدی مطرح‌شده است. مطالعه برنامه‌های اخیر توسعه کشور و به‌ویژه برنامه چهارم توسعه نشان می‌دهد که دولتمردان نیز به‌ضرورت توجه بیش‌ازپیش به این استراتژی واقف گردیده، چنانچه مهندس امیرحسین سعیدی نائینی رئیس سازمان نظام صنفی رایانه‌ای کشور در سمینار برون‌سپاری پروژه‌های مرکز تحقیقات مخابرات اظهار داشت: پژوهشگاه ارتباطات و فناوری اطلاعات (مرکز تحقیقات) در راستای تحقیق برنامه چهارم توسعه کشور، به‌عنوان محور هماهنگ‌کننده عرضه تحقیقات عملی، فنی و اجتماعی در حوزه‌های ارتباطات و فناوری اطلاعات، محورهای مطالعات و تحقیقاتی خود را به همراه پروژه‌های مربوطه، برای برون‌سپاری تعریف و تبیین کرده است. بنا به گفته مهندس امیرحسین سعیدی نائینی در سمینار برون‌سپاری پروژه‌های مرکز تحقیقات مخابرات، در سال‌های اخیر، کار بزرگی به بخش خصوصی سپرده نشده و از طرفی مطالبات شرکت‌ها نیز پرداخت نگردیده است. وی عنوان داشت: «جای تأسف دارد که با موضوع نرم‌افزار و کاربرد ICT که بزرگ‌ترین عامل صرفه‌جویی در کشورها محسوب می‌شود، به این شکل رفتار می‌شود.» وی با اشاره به ابطال بسیاری از مناقصات بخش خصوصی که پیامدهای منفی به دنبال خواهد داشت، گفت: «مدیران دولتی باید درک صحیحی از ICT داشته باشند، چراکه فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند موجب تحولاتی در اقتصاد کشور شود.» این امر نشان می‌دهد در کشور ما نه‌تنها به برون‌سپاری فناوری اطلاعات، بلکه به فناوری اطلاعات به‌عنوان یک ابزار برای ایجاد تحولات اقتصادی خیلی توجه نمی‌شود. (هادی زاده، 1389) واقعیت این است که بررسی تجربه برون‌سپاری در کشور ما نشان می‌دهد که علی‌رغم دستاوردهای مثبت، متأسفانه به دلایلی در برخی موارد این امر باعث بروز مشکلات و مسائلی در سطح بنگاه و همچنین در سطح کلان کشور شده و لذا اهداف از پیش تعیین‌شده حاصل نگردیده است. به‌طور خلاصه دلایل شکست پروژه‌های برون‌سپاری در کشور ما را می‌توان تعهد نداشتن مدیریت ارشد، انتخاب نادرست فعالیت‌ها برای برون‌سپاری، فقدان یک برنامه جامع و منسجم ارتباطات، دانش ضعیف در مورد متدولوژی‌های برون‌سپاری، شکست در تشخیص ریسک‌های کسب‌وکار، شکست در دستیابی به ارائه‌دهندگان خدمت که حرفه‌ای باشند، تخصیص نیافتن مناسب‌ترین منابع داخلی برای پروژه برون‌سپاری، تهیه نکردن مناسب درخواست برای پیشنهاد، تشخیص نادرست تأثیر تفاوت‌های فرهنگی سازمان‌ها، عدم اتخاذ یک رویکرد برد – برد در رابطه با ارائه‌کننده خدمت، نداشتن برنامه رسمی و مشخص نظارت، وجود محدودیت‌های محیطی در رابطه با قوانین و مقررات و به‌طورکلی مهیا نبودن زیرساخت‌های لازم دانست. (اشرف زاده،1384) به نقل از هادی زاده بهبود سازمان با مرحله آسیب‌شناسی یعنی جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل داده‌ها به‌منظور ارزیابی موقعیت و تعیین اهداف مناسب برای تغییر آغاز می‌شود. یک آسیب‌شناسی مناسب، به خروج از انجماد موقعیت موجود و تعیین دقیق راه‌های مناسب، یاری می‌رساند. بهبود سازمانی سپس وارد مرحله مداخله فعال می‌شود؛ یعنی مرحله‌ای که طی آن اهداف تغییر از طریق یک سلسله عملیات ویژه و متنوع انجام می‌گیرد. آخرین مرحله بهبود سازمانی، تقویت سازمانی است. در این مرحله، تغییرات،‌نظارت،‌تقویت و ارزیابی می‌شوند و انجماد مجدد انجام می‌گیرد. 2-15- شناسایی فرصت‌ها‌، تهدیدات و شرایط محیطی از دیدگاه اسلام با توجه به گستردگی بحث در ارتباط با موضوع به شناسایی فرصت‌ها‌، تهدیدات و شرایط محیطی از دیدگاه مدیریت اسلامی بسنده می‌نماییم. یکی از وظایف و گام‌های اصلی برنامه‌ریزی جامع این است که در مورد تهدیدها و فرصت‌هایی که نیازمند عکس‌العمل هستند، به سازمان هشدار دهد تا سازمان بتواند برای نشان دادن عکس‌العمل مناسب، آماده شود. مسائل زیادی، ازجمله: شرایط محیطی، سیاسی، اجتماعی و اقتصادی و نیز قوانین و مقررات دولت، می‌توانند فرصت‌ها و موقعیت‌های مناسبی برای سازمان ایجاد کنند، به‌گونه‌ای که ممکن است استفاده از آن فرصت‌ها برای سازمان نقش حیاتی داشته و برای رشد و توسعه و یا ابقای سازمان ضروری باشند. همچنین سازمان همواره با تهدیدها و خطراتی روبه‌رو است که باید برای مقابله مناسب با آن‌ها شیوه مناسبی اتخاذ نماید. از امیر مؤمنان حضرت علی (ع) سؤال شد که دوراندیشی در چیست؟ آن حضرت فرمود: «أَنْ تَنْتَظِرَ فُرْصَتَكَ وَ تُعَاجِلَ مَا أَمْكَنَك‏»؛ منتظر فرصت خود باشی و آنگاه‌که ممکن شد، شتاب کنی. همان‌طور که استفاده از فرصت‌های به‌دست‌آمده، موفقیت سازمان را در دست‌یابی به اهداف خود تضمین می‌کند، توجه نکردن به فرصت‌ها و موقعیت‌های به‌دست‌آمده و از دست دادن آن‌ها یا استفاده مناسب نکردن از آن‌ها نیز موجب بروز مشکلاتی برای سازمان خواهد شد دراین‌باره نیز حضرت علی (ع) می‌فرماید: «بَادِرِ الْفُرْصَةَ قَبْلَ أَنْ تَكُونَ غُصَّة»؛ از فرصت استفاده کن، قبل از اینکه تبدیل به غصه شود. در جریانی که از حضرت یوسف (ع) نقل شد، یک تهدید خطرناک و یک فرصت طلایی وجود داشت. خطر بزرگی که کشور مصر را تهدید می‌کرد، قحطی و خشک‌سالی هفت سال دوم بود؛ و فرصت بزرگ و موقعیت مناسبی که برای آن‌ها وجود داشت، امکانات مناسبی چون باران فراوان و زمین‌های مرغوب و قابل‌کشت در هفت سال اول بود. حضرت یوسف (ع) با شناخت دقیق آن‌ها، از آن فرصت طلایی به‌خوبی استفاده کرد و به‌وسیله آن به مقابله مناسب با تهدید خطرناک قحطی پرداخت. (آقا پیروز و همکاران،28:1388) 2-16- مدل SWOT به‌عنوان الگوی تحقیق شکل 2-2: الگوی جامع مدیریت استراتژیک تحلیل سوات برای اولین بار در سال 1950 توسط دو فارغ‌التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نام‌های جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیت‌های روزافزون به‌عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد؛ اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی به دست آمد که جک ولش از جنرال الکتریک در سال 1980 از آن برای بررسی استراتژی‌های جنرال الکتریک و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد. (جان و رابینسون، 1388) SWOT سرواژۀ عبارات قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات است. گام اول در مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و مأموریت‌های سازمان است و پس‌ازآن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوت‌های سازمان را با فرصت‌های محیطی متوازن سازد (جیمز و همکاران،1386) تکنیک SWOT يكي از تكنيك‌هاي برنامه‌ريزي راهبردي است، ليكن با شناخته شدن سودمندي آن از دهه 1980 ميلادي، نظریه‌پردازان موفق شدند تا دامنه كاربرد تكنيك‌هاي یادشده را از قلمرو برنامه‌ریزی مؤسسات خصوصي به قلمرو برنامه‌ریزی و مديريت شهري در عرصه عمومي و برنامه‌های دولتي و همگاني تسري بخشيده و با الزامات آن منطبق سازند. مدل SWOT يكي از ابزارهاي استراتژيك تطابق نقاط قوت و ضعف درون سيستمي با فرصت‌ها و تهديدات برون سيستمي است. از ديدگاه اين مدل يك استراتژي مناسب قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداكثر و ضعف‌ها و تهديد را به حداقل ممكن مي‌رساند. تجزیه‌وتحلیل SWOT اصطلاحي است كه براي شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي كه يك شركت، مجموعه و يا قلمرو با آن روبرو است بكار برده مي‌شود. تجزیه‌وتحلیل SWOT شناسايي نظام‌اند عواملي است كه استراتژی بايد بهترين سازگاري را با آن‌ها داشته باشد. منطق رويكرد مذكور اين است كه استراتژی اثربخش بايد قوت‌ها و فرصت‌هاي سيستم را به حداكثر برساند، ضعف‌ها و تهديدها را به حداقل برساند. اين منطق اگر درست بكار گرفته شود نتایج بسيار خوبي براي انتخاب و طراحي يك راهبرد اثربخش خواهد داشت و ازجمله متدهاي كارآمد مديريت استراتژيك بشمار خواهد آمد. (جان و رابینسون، 1388) اساساً SWOT یک برنامه‌ریزی استراتژیک است. روشSWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهاست) نتیجه مستقیم مدل دانشکده تجاری هاروارد و به‌طور ساده ابزار بررسی قوت‌ها و ضعف‌ها درون‌سازمانی (درون ناحیه‌ای) و فرصت‌ها و تهدیدهای محیط برون‌سازمانی (برون ناحیه‌ای) است و در مفهوم کلی، ابزاری برای بهره‌برداری در مراحل مقدماتی تصمیم‌گیری و پیش درآمدی در امر برنامه‌ریزی استراتژیک در نوع کاربردی آن است. این روش در متون برنامه‌ریزی، به صورت‌های مختلف بکار برده شده است که هر یک مراحل متفاوتی را برای این روش بیان کرده‌اند. (جیمیز و همکاران،1386) 2-16-1- ابزار تحليل SWOT تكنيك يا ماتريس swot که مخفف عبارت نقاط قوت، ضعف و تهدید و فرصت می‌باشد، گاهی نیز مدل تحلیلی tows خوانده می‌شود و ابزاري براي شناخت تهديدها و فرصت‌های موجود در محيط خارجي يك سيستم و بازشناسي ضعف‌ها و قوت‌های داخلي آن به‌منظور سنجش وضعيت و تدوين راهبرد براي هدايت و كنترل آن سيستم است. به‌عبارت‌دیگر این مدل یک نوع تجزیه‌وتحلیل سازمانی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند منابع داخلی خود را در دوره‌های قدرت و ضعف، تجزیه‌وتحلیل کرده و آن‌ها را در سراسر محیط خارجی و در دوره‌های فرصت و تهدید باهم هماهنگ می‌کنند. درواقع این روش، بهترین استراتژی برای سازمان‌دهی و آمایش فضاست. (مرادي مسيحي، 1381: 40) در تجزیه‌وتحلیل سوات، عوامل خارجی و داخلی موردبررسی قرار می‌گیرند تا فرصت‌ها، تهدیدها، قوت‌ها و ضعف‌های سازمان در آینده شناسایی‌شده و برای رویارویی بهتر با آن‌ها استراتژی‌های مناسب تدوین شوند. (اعرابی و همکاران، 1387) نیلسون (2004) روش ماتريس و استراتژی‌های تجزیه‌وتحلیل عوامل استراتژی (SWOT) یكي از مناسب‌ترين فنون برنامه‌ریزی و تجزیه‌وتحلیل استراتژي است كه امروزه به‌عنوان ابزاري نوين براي تحليل عملكردها و وضعيت شكاف، مورداستفاده طراحان و ارزيابان استراتژي قرار می‌گیرد. (بذرافشان و احمدی، 1392) به‌طور اجمالي می‌توان ‌گفت اين تكنيك (SWOT) ابزاري براي تحليل وضعيت و تدوين راهبرد است و اين امور از طريق، بازشناسي و طبقه‌بندی قوت‌ها و ضعف‌های دروني سيستم، بازشناسي و طبقه‌بندی فرصت‌ها و تهديدهاي موجود در محيط خارج سيستم، تكميل ماتريس سوات (SWOT) و تدوين راهبردهاي گوناگون براي هدايت سيستم در آينده صورت می‌گیرد. (گلكار، 1384: 49) از ديدگاه اين مدل يك استراتژي مناسب، قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداكثر و ضعف‌ها و تهديدها را به حداقل ممكن می‌رساند. براي اين منظور نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها در چهار حالت كلي ST,WO,SO و WT پيوند داده می‌شوند و گزینه‌های استراتژي از بين آن‌ها انتخاب می‌شوند (هريسون و كارون، 1382: 192) براي ساختن ماتريس تهديدها، فرصت‌ها، نقاط ضعف، نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي كرد: - تهیه‌ فهرستي از فرصت‌های عمده‌ای كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد. - تهیه‌ فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان. - تهیه‌ فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده‌ سازمان. - تهیه‌ فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان. - نقاط قوت داخلي و فرصت‌های خارجي را باهم مقايسه و نتيجه در خانه مربوطه در گروه استراتژی‌های SO قرار می‌گیرد. - نقاط ضعف داخلي را با فرصت‌های موجود در خارج مقايسه و نتيجه در گروه استراتژی‌های WO قرار می‌گیرد. - نقاط قوت داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه و نتیجه در گروه استراتژی‌های ST قرار می‌گیرد. - نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه در گروه استراتژی‌های ‌WT قرار می‌گیرد. (دیوید،1379: 23) 2-16-2- بررسی محیطی بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نظر اطلاعات به‌دست‌آمده مربوط به محیط‌های داخلی و خارجی سازمان، میان افراد کلیدی و مؤثر آن سازمان بررسی محیطی همچنین ابزاری است که سازمان از آن برای جلوگیری از شوک‌های استراتژیک و تضمین سلامتی بلندمدت آن بهره می‌برد. (هانگر و ویلن،1381: 60) ایستی(2001) معتقد است، قلمرو ماتریس SWOT، وسیع و گسترده است و درواقع یک چارچوب مفهومی برای تحلیل‌های سیستمی محسوب می‌شود که امکان بررسی عوامل و مقایسه تنگناها، تهدیدها، جنبه‌های آسیب‌زننده، فرصت‌ها، تقاضاها و موقعیت‌های محیط بیرونی را همراه با نقاط قوت و ضعف استراتژی به وجود می‌آورد. (بذرافشان و احمدی،1392) تجزیه‌وتحلیل عوامل داخلی روشی برای سازمان‌دهی عوامل داخلی و طبقه‌بندی آن‌ها در دو مقوله نقاط قوت و ضعف به‌منظور ارزیابی روش مدیریت و واکنش سیستم به این عوامل خاص با توجه به اهمیت مورد انتظار است. (هانگر و ویلن، 1381: 120) کارمن و همکاران (2007) این مدل، روشی است برای تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها و ابزاری است برای تحلیل محیط‌های درونی و بیرونی که یک نگرش سیستمی به دست می‌دهد و پشتیبانی است برای چگونگی تصمیم‌گیری. روش SWOT روشی است که تفکر سیستماتیک را در بردارد و شامل عیب شناسی جامعی از عوام مربوط به تولیدات جدید، تکنولوژی، مدیریت و برنامه‌ریزی می‌شود. (رهنما و همکاران، 1391) پیرز و رابینسون (1383) تجزیه‌وتحلیل SWOT شناسایی نظام‌مند عوامل است که راهبرد باید بهترین سازگاری را با آن‌ها داشته باشد. منطق رویکرد مذکور این است که راهبرد اثربخش باید قوت‌ها و فرصت‌های سیستم را به حداکثر، ضعف‌ها و تهدیدها به حداقل برساند. این منطق اگر درست به کار گرفته شود نتایج بسیار خوبی برای انتخاب و طراحی یک راهبر اثربخش خواهد داشت. (واحدپور و جعفری، 1390) انواع محیط محیط عمومی (کلان): شامل نیروهای کلانی است که به‌طور غیرمستقیم بر فعالیت‌های سازمان اثر می‌گذارند. به‌عبارت‌دیگر مجموع عواملی که بر سازمان تأثیر می‌گذارند و از حیطه کنترل سازمان خارج می‌باشند. مهم‌ترین عناصر در محیط کلان عبارت‌اند از: عوامل اقتصادی، اجتماعی– فرهنگی، تکنولوژیکی، سیاسی– قانونی/حقوقی و جهانی. (اعرابی و همکاران، 1387) محیط تخصصی (خرد): شامل آن دسته از عناصر یا گروه‌هایی است که به‌طور مستقیم بر شرکت تأثیر می‌گذارند و خود نیز از آن تأثیر می‌پذیرند. به‌عبارت‌دیگر شامل افراد ذینفعی است که سازمان با آن‌ها به‌طور منظم در حال ارتباط متقابل می‌باشد این افراد ذی‌نفع شامل مشتریان، عرضه‌کنندگان، رقبا،‌نهادهای دولتی، مدیران،‌جوامع محلی، گروه‌های فعال اتحادیه‌ها و واسطه‌های مالی در سطح داخلی و بین‌المللی است. (اعرابی و همکاران، 1387) شکل 2-3: اجزای محیط خارجی شرکت (شامل محیط عمومی و تخصصی) بررسی عوامل داخلی (درونی) بررسی عوامل درونی سیستم مستلزم گردآوری، دسته‌بندی و ارزیابی اطلاعات مربوط به عملیات است. برای این کار باید با استفاده از رویکرد وظیفه‌ای عوامل داخلی را (قوت و ضعف سازمان) که نقش حیاتی در موفقیت سازمان دارند شناسایی نموده و به آن‌ها اولویت داد. به‌گونه‌ای که مهم‌ترین مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعیین کرد. پس از این‌که با مشارکت مدیران و کارکنان و در قالب رویکرد وظیفه‌ای،‌قوت‌ها و ضعف‌های داخلی شناسایی شدند در یک ماتریس آن‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تا وضعیت سازمان ازنظر برخورداری از قوت یا ضعف در آینده مشخص شود. (اعرابی و همکاران،1387:27) بررسی عوامل خارجی (بیرونی) بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به‌دست‌آمده مربوط به محیط سازمانی، میان افراد کلیدی و مؤثر آن سازمان. در بررسی عوامل خارجی، فرصت‌ها و تهدیدهای پیش روی شرکت‌ها شناسایی می‌شوند تا مدیران بتوانند با تدوین استراتژی‌های مناسب از فرصت‌ها بهره‌برداری کنند و اثرات عوامل تهدیدکننده را کاهش دهند یا از آن‌ها پرهیز نمایند. (اعرابی و همکاران، 1387) ارزیابی قوت‌ها،‌ ضعف‌ها، تهدیدها و فرصت‌ها سازمان‌ها و جوامع برای نشان دادن عکس‌العمل کارساز در قبال تغییراتی که در محیط‌های آن‌ها رخ می‌دهد، باید هرروز بیش‌ازپیش محیط‌های داخلی و خارجی خود را مورد ارزیابی قرار دهند و به قول یوگی یرا «این سازمان‌ها باید به‌دقت مراقب رویدادها باشند و در ضمن آنچه را مشاهده می‌کنند تفسیر نمایند». نکته مهم این است که سازمان‌ها تا زمانی که دچار بحران نشوند و یا بحرانی رخ ندهد، به فکر نقاط قوت و ضعف نیستند و همچنین در بعضی مواقع در مقابله با بحران نوعاً به تفکرات قالبی عقب‌نشینی، بهانه‌تراشی و یا ساده‌انگاری گرفتار می‌شوند و خلاصه اینکه این نتیجه‌ها می‌توانند اشتباهات عظیمی باشند. (آهنگران، 1382: 135) تجزیه‌وتحلیل محیطی؛ فرآیند بررسی،‌مشاهده و تفسیر فرصت‌ها و تهدیدهای پدید آمده برای موسسه از محیط کاری خود و محیط‌های عمومی است. (امیرکبیری،1381:130) 2-16-3- نقاط قوت نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره‌برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت‌پذیری شرکت می‌باشد. عوامل قوت، عواملی هستند که نسبت به گذشته سازمان، نسبت به متوسط صنعت یا نسبت به رقبای آن برای سازمان مزیت به‌حساب آیند. نقاط قوت سازمان شامل مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که سازمان را قادر می‌سازد استراتژی‌هایش را به‌درستی و به‌خوبی طراحی و اجرا کند. (اعرابی و همکاران،1387:27) کیم پنر، قوت را این‌گونه تعریف می‌کند «داشتن یک وضعیت مؤثرتر و بهره‌ورتر موسسه نسبت به رقبا در هر نوع مورد و زمینه است». (امیرکبیری، 1381: 173) 2-16-4- نقاط ضعف نقطه‌ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره‌برداری از یک عامل کلیدی که رقابت‌پذیری شرکت را کاهش می‌دهد.نقاط ضعف مهارت‌ها و توانایی‌هایی هستند که سازمان به خاطر عدم برخورداری از آن‌ها نمی‌تواند استراتژی‌هایی را انتخاب و اجرا کند که از مأموریت سازمانی حمایت شود. عواملی ضعف تلقی می‌شوند که سازمان توانایی انجام آن‌ها را ندارد درحالی‌که قبلاً می‌توانست انجام دهد یا رقبای اصلی این توانایی رادارند. کهنگی و فرسودگی ماشین‌آلات، فقدان منابع مالی و غیره از این جمله هستند. (اعرابی و همکاران،1387:27) ضعف برای یک موسسه، به داشتن جهات و فعالیت‌های کم بهره‌ور و کم تأثیر (دارای بهره‌وری یا اثربخشی پایین) نسبت به رقبای خویش گفته می‌شود؛ به‌عبارت‌دیگر ضعف، داشتن وضعیت بد موسسه نسبت به رقبایش است. (امیرکبیری، 1381: 176) 2-16-5- تهدیدها یک حالت خارجی است که می‌تواند به‌صورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تأثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجادکننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. تهدید و یا خطر، به وضعیت جدیدی گفته می‌شود که تحقق‌پذیری اهداف موسسه را مشکل و یا به‌صورت عدم امکان درمی‌آورد. در یک موسسه هر چیزی که می‌تواند مانع موفقیت یا سبب ضرر گردد یک عنصر تهدید به شمار می‌آید. (امیرکبیری، 1381: 175) 2-16-6- فرصت‌ها فرصت یک حالت خارجی است که می‌تواند به‌صورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تأثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجادکننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. فرصت به اعتبار مفهوم کلمه، به پدید آمدن زمان مناسب و شرایط برای هرگونه فعالیتی گفته می‌شود. بل فرصت را این‌گونه تعریف می‌کند «مبارزه خواهی موسسه با توجه به شرایط محیطی مناسب برای اهدافی است که ماهیت امکان موفقیت به همراه دارند.»(امیرکبیری،1381: 171) 2-17- کاربرد مدل SWOT در آسیب‌شناسی نظام برون‌سپاری تجزیه‌وتحلیل موقعیت (SWOT) عبارت است از پیدا کردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصت‌ها (بیرونی) و نقاط قوت (درونی) با توجه به تهدیدها (بیرونی) و نقاط ضعف (درونی)، در جهت رفع آن‌ها. (هانگر و ویلن، 1381: 126) محقق در نظر دارد با استفاده از ماتریس SWOT که از ویژگی‌های آن احصاء نقاط ضعف،‌قوت و تهدید و فرصت می‌باشد؛ و همچنین بهره‌گیری آسان و کمک به تدوین استراتژی مطلوب و کاربردی درزمینه برون‌سپاری می‌باشد. ابتدا وضعیت شهرداری قم را از جهت عوامل چهارگانه ماتریس نسبت به آسیب‌شناسی پروژه‌های برون‌سپاری با نظر نخبگان ارزیابی نماید. سپس به تدوین الگوی جهت برون‌سپاری و استراتژي در این زمینه مبادرت ورزد. اهم فعالیت‌های برون‌سپاری شده به تفکیک عبارت‌اند از: تأمین نیروی انسانی، نگهداری فضای سبز مناطق، رفت‌وروب و جمع‌آوری پسماند، ممیزی املاک، نگهداری و تعمیرات دارایی‌های رایانه‌های (سخت‌افزار و نرم‌افزار)، سامانه ارتباط مردمی 137، نگهداری و تعمیرات تأسیسات و فضای ساختمان مرکز، خدمات فنی و مهندسی، آموزش کارکنان بر اساس سرفصل‌های سازمان شهرداری‌ها نقاط قوت برون‌سپاری شهرداری قم - وجود عزم مدیریتی و سازمانی در برون‌سپاری - وجود دستور مؤکد جناب شهردار و مصوبات شورای اسلامی شهر - وجود تجارب نسبی موفق برون‌سپاری در برخی از فرآیندهای مدیریت شهری قم نقاط ضعف برون‌سپاری شهرداری قم - عدم بهره‌گیری از ادبیات موضوعی مشترک و متناسب برون‌سپاری در شهرداری - عدم وجود گردش مناسب اطلاعات و کار بین شهرداری، پیمانکاران و بهره‌برداران خدمتی - عدم تضمین امنیت و سرمایه‌های شغلی، جذب‌شده در برون‌سپاری - عدم وجود برنامه‌های حمایتی در ظرفیت‌سازی بخش خصوصی و توسعه متوازن امور برون‌سپاری - عدم شفافیت در استفاده از منابع سازمانی در مشارکت با ظرفیت‌های بخش خصوصی - نبود نظامنامه و دستورالعمل‌های نظارتی مناسب در اکثر فرآیندها - عدم شفافیت در مرز خدمات بخش خصوصی و خدمات شهرداری - عدم وجود پایگاه دانشی و بانک اطلاعات از مشخصات و عملکرد پیمانکاران برون‌سپاری فرصت‌های برون‌سپاری شهرداری قم - وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه‌های فنی مهندسی مدیریت شهری - وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه خدمات شهری - وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه نگهداری فضای سبز - وجود ظرفیت‌های بخش خصوصی در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات تهدیدهای برون‌سپاری شهرداری قم - کمبود ظرفیت بخش خصوصی و عدم رقابتی شدن خدمت در برخی از فرآیندها - عدم مبنای قانونی برای اعمال نظارت دستگاه‌های نظارتی شهرداری و حسابرسی موردنیاز بر بخش خصوصی - نبود استاندارد کاری مشخص در برون‌سپاری‌ها - ریسک‌های مربوط به قرارداد و موارد حقوقی در برون‌سپاری - پایین بودن کیفیت خدمات و یا محصولات پیمانکار - هزینه‌های پنهان و اضافی - اصلاحات و تغییرات در قرارداد - کاهش یادگیری سازمانی به علت واگذاری وظایف به یک شرکت خارج از سازمان - ریسک‌های محیطی در برون‌سپاری - تغییرات پیوسته نیازمندی‌ها مروری بر مطالعات گذشته مروری بر پژوهش‌های صورت گرفته در ایران و جهان بیانگر این مطلب است که درزمینه موضوع حاضر پژوهشی در بستر مطالعاتی آن (مدیریت شهری) به‌صورت مستقیم و جامع انجام نگرفته است، اما پژوهش‌های در خصوص آسیب‌شناسی نظام برون‌سپاری در حوزه‌های مختلف و اثرات آن انجام‌گرفته است که به برخی از این پژوهش‌ها به‌طور خلاصه اشاره می‌شود. الف: تحقیقات داخلی در تحقیقی که توسط آقای سلمانی و همکاران تحت عنوان «ارزيابي تجربه برون‌سپاری خدمات بهداشتي در شهر: امكانات و خدمات ارائه‌شده در پایگاه‌های بهداشتي دولتي و برون‌سپاری شده تحت پوشش دانشگاه علوم پزشكي تهران» در سال 1392 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله پژوهشی حکیم چاپ‌شده است. هدفش مقایسه امکانات ارائه خدمت در پایگاه‌های برون‌سپاری شده و پایگاه‌های دولتی است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل نحوه نظارت و استانداردهای نظارتی بر رفتار بخش خصوصی تأثیر مستقیم دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع مطالعه مقطعی بوده و جامعه آماری، کلیه پایگاه‌های بهداشتی تحت پوشش دانشگاه بررسی شدند. ابزار گردآوری پرسشنامه محقق ساخته بوده است که در آخر محقق نتیجه گرفت: که بين دانش و برنامه‌های کارکنان پایگاه‌های دولتي و برون‌سپاری شده اختلاف معناداري وجود نداشت. درنتیجه نحوه نظارت و استانداردهاي نظارتي بر رفتار بخش خصوصي تأثير مستقيم دارد. ازآنجایی‌که ناظران، بيشتر به ساختار فيزيكي و استانداردهاي تجهيزاتي اهميت داده‌اند، بخش خصوصي نيز آن را رعايت كرده است. پايگاه‌ها وظايف ذاتي شبكه بهداشت را مانند بخش دولتي انجام داده بودند. (سلمانی و همکاران،1392) در تحقیقی که توسط خانم حجاری دهقی و همکاران تحت عنوان «آسیب‌شناسی و ارزیابی ریسک‌های فرآیند برون‌سپاری شرکت توزیع برق شهرستان اصفهان به بررسی مزایا، معایب و تعیین زیرساختارهای آسیب‌شناسی برون‌سپاری در شرکت توزیع برق اصفهان» در سال 1392 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در دومین همایش ملی علوم مدیریت نوین ارائه‌شده است. هدفش آسیب‌شناسی و ارزیابی ریسک‌های فرآیند برون‌سپاری در شرکت توزیع برق در بازه زمانی اسفند 91 تا تیر 92 است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل ریسک‌های ناشی از منابع انسانی ضمناً روش تحقیق از نوع مطالعه مقطعی بوده و جامعه آماری مدیران و کارشناسان و نیروی پیمانکار شرکت بوده است. ابزار گردآوری پرسشنامه که محقق نتیجه گرفت: که منابع انسانی در فرآیندهای فعالیت بیشترین نقش را دارد. (حجاری دهقی و همکاران، 1392) در تحقیقی که توسط آقای خدا وردی و همکاران تحت عنوان «راهبرد برون‌سپاری؛ فواید، مشکلات و چالش‌ها» در سال 1389 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه تخصصی پارک‌ها و مراکز رشد چاپ‌شده است؛ که در محقق نتیجه گرفت: که هر چه خدمت ملموس‌تر و استاندارد پذیرتر باشد، تمایل به برون‌سپاری آن افزایش می‌یابد. (خدا وردی و همکاران، 1389) در تحقیقی که توسط خانم کاوسی و همکاران تحت عنوان «بررسی سطح تمایل به برون‌سپاری بر اساس ویژگی‌های واحدهای مختلف بیمارستانی از دیدگاه مدیران و کارکنان در بیمارستان‌های منتخب دانشگاه علوم پزشکی شیراز،1389» در سال 1390 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه بیمارستان چاپ‌شده است. هدفش استفاده از ماتریس تصمیم‌گیری، سطح تمایل مدیران به برون‌سپاری خدمات به‌صورت استاندارد تعیین‌شده و الگویی برای تصمیم‌گیری در مورد برون‌سپاری است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل میزان (ناملموسی، تفکیک‌ناپذیری، ناهمگونی،‌پیچیدگی و عدم اطمینان تقاضای) خدمات بیمارستانی بیشتر باشد، تمایل کمتری به برون‌سپاری آن وجود دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع مقطعی بوده و جامعه آماری مدیران بیمارستان‌ها و کارکنان واحدهای تغذیه، پرستاری، رادیولوژی و آزمایشگاه در بیمارستان‌های منتخب ابزار گردآوری پرسشنامه که در محقق نتیجه گرفت: یکی از دلایل وجود تفاوت بین نتایج حاصل از ماتریس تصمیم‌گیری خدمات رادیولوژی و آزمایشگاه و تمایل به برون‌سپاری خدمات ازنظر مدیران، عدم توجه کافی مدیران به ویژگی‌های واحدهای مختلف بیمارستانی در حین تصمیم‌گیری جهت واگذاری این خدمات می‌باشد. به‌عبارت‌دیگر در غالب اوقات مدیران بدون توجه به ویژگی‌های خدمات، با توجیه کاهش هزینه‌ها، اقدام به برون‌سپاری خدمات می‌نمایند؛ بنابراین بهتر است برون‌سپاری واحدهای بیمارستانی بر اساس اصول علمی باشد. (کاوسی و همکاران، 1390) در تحقیقی که توسط خانم موسی زاده و همکاران تحت عنوان «شناسایی و اولویت‌بندی واحدهای بیمارستانی قابل برون‌سپاری بر اساس شاخص‌های مرتبط: یک مطالعه کیفی» در سال 1392 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله سلامت و بهداشت چاپ‌شده است. هدفش بهره‌گیری از نظرات خبرگان سلامت به‌منظور شناسایی و اولویت‌بندی واحدهای بیمارستانی قابل برون‌سپاری و شاخص‌های مدنظر است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل شاخص‌های کیفیت، رضایت ذی‌نفعان ضمناً روش تحقیق از نوع کیفی کاربردی بوده و جامعه آماری 29 واحد بیمارستانی ابزار گردآوری پرسشنامه که در محقق نتیجه گرفت: استفاده از برون‌سپاری به‌منظور مدیریت کارآمد منابع، افزایش کیفیت و رضایت ذینفعان است. با توجه به وجود قابلیت برون‌سپاری در میان بسیاری از بخش‌های بیمارستانی می‌توان از آن در اداره بیمارستان‌ها بهره برد و با تعریف شاخص‌های مشخص میزان موفقیت را سنجید. (موسی زاده و همکاران، 1392) در تحقیقی که توسط خانم برومند و کیخاونی‌موسی تحت عنوان «برون‌سپاری فعالیت‌های خدماتی شرکت‌ها» در سال 1389 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مدیریت کسب‌وکار چاپ‌شده است. هدفش کمک به تصمیم‌گیری سازمان در استفاده از چارچوب مناسب تصمیم‌گیری برای برون‌سپاری فعالیت‌های خدماتی (شناسایی عوامل مهم برون‌سپاری و بررسی مدل‌های مختلف برون‌سپاری) است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل عوامل مؤثر در برون‌سپاری خدمات در شرکت‌های توزیع تهران بزرگ و نواحی شرکت توانیر کدم‌اند؟ اولویت‌بندی این عوامل چگونه است؟ و چه چارچوبی برای برون‌سپاری در این سازمان مناسب است؟ ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی بوده و جامعه آماری شرکت‌های توزیع نواحی و تهران بزرگ شرکت توانیر ابزار گردآوری پرسشنامه و مصاحبه به‌صورت توأمان که محقق نتیجه گرفت: با توجه به متغیر تعدیلی مطرح در مورد اصلی بودن فعالیت مطرح‌شده در مقابل غیر اصلی بودن آن و اینکه فعالیت‌های موردنظر دارای اهمیت زیادی در استراتژی کلان شرکت بوده و موفقیت سازمان درگرو این فعالیت‌ها است، لذا پیشنهاد می‌شود فعالیت اصلی خود را تقویت کنید چون بقا و اعتبار سازمان شما خیلی به این مورد بستگی دارد. نسبت به فعالیت اصلی سازمان خود تمرکز و توجه بیشتری را اختصاص دهید و آن را برون‌سپاری نکنید. شناسایی فعالیت‌های غیر اصلی و واگذاری این فعالیت‌ها به برون سازمان، نیز به سازمان‌ها امکان می‌دهد که علاوه بر ارتقای کارایی کارکنان، بتوانند بر روی فعالیت‌هایی تمرکز کنند که خود بهتر و بهینه‌تر انجام می‌دهند و بقیه فعالیت‌ها را به بیرون واگذار نمایند. (برومند و کیخاونی‌موسی، 1389) در تحقیقی که توسط آقای اصغری زاده و همکاران تحت عنوان «مدل برون‌سپاری خدمات و وارانتی با استفاده از روش تصمیم‌‌گیری چند معیاره» در سال 1390 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله پژوهشنامه‌ مدیریت اجرایی چاپ‌شده است. هدفش کمینه کردن هزینه‌های انجام تعمیر و همچنین بیشینه کردن رضایت مشتریان است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل یافتن راه‌حلی برای برنامه‌ریزی تعمیر محصولات معیوب در زمان وارانتی است ضمناً روش تحقیق از نوع پرومتی بوده و جامعه آماری شرکت مهرگستر ابزار گردآوری فرم‌های اطلاعاتی ظرفیت پیمانکاران که در محقق نتیجه گرفت: با داشتن یک سیستم خدمات پس از فروش مناسب به‌عنوان گامی مؤثر در جهت افزایش فروش به شمار می‌رود؛ با کاهش زمان انتظار برای تعمیر محصول یا کاهش فواصل در ارسال محصول برای تعمیر، می‌توان افزایشی برای رضایت مشتری متوقع بود. شرکت‌ها به سمتی پیش می‌روند که فعالیت‌های غیر اصلی و حتی در برخی موارد، فعالیت‌های اصلی خود را به شرکت‌های دیگری که در موضوع موردنظر دارای تخصص و توانایی می‌باشند، واگذار می‌کنند تا تجهیزات، منابع و به‌طورکلی ظرفیت آزادشده را در امور دیگری که از ارزش‌افزوده‌ی بالاتری برخوردار است درگیر کنند. (اصغری زاده و همکاران، 1390) قاضی‌زاده فرد و اتابکی (1391)، در پژوهشی با عنوان معرفی الگوی برون‌سپاری در سازمان‌های نظامی می‌پردازند. در این پژوهش به بررسی مزایا و معایب و انواع برون‌سپاری به مقوله برون‌سپاری در سازمان‌های نظامی پرداخته است. پژوهش از نوع کیفی بوده و با روش کتابخانه‌ای و از طریق بررسی مقاله‌های داخلی و خارجی، کتاب‌ها، وب‌گاه‌ها و پایان‌نامه‌ها و به‌صورت تحلیل محتوا، موارد مرتبط با موضوع تحقیق گردآوری، بررسی، تجزیه‌وتحلیل، مقایسه، تفسیر و مورداستفاده قرارگرفته است. سپس فرضیه‌هایی مبنی بر رشد اجرای برون‌سپاری در سازمان‌های امروزی، وجود مزایا و معایب برای اجرای برون‌سپاری و تحلیل آن‌ها از سوی سازمان‌های برون سپارنده و وجود ملاحظه‌های خاص در اجرای برون‌سپاری در سازمان‌های نظامی بررسی شد. سپس به بیان مزایا و معایب عمومی و کلی برون‌سپاری پرداخته شد که در هر سازمانی امکان وقوع دارد. از مهم‌ترین مزایای برون‌سپاری می‌توان به طرفه جویی مالی، تمرکز بر فعالیت راهبردی، دستیابی به فناوری‌های برتر، بهبود کیفیت، افزایش بهره‌وری و بهره‌مندی از تخصص و مهارت نیروی انسانی متعلق به تأمین‌کنندگان اشاره کرد. در این میان مخاطره‌هایی مانند کاهش روحیه کارمندان، کاهش ارزش، ورود فروشنده به بازار، کاهش واپایش و نظارت و وابستگی به ارائه‌دهندگان خدمت نیز می‌توان برای برون‌سپاری متصور شد. در تحقیقی که توسط آقای احمدی و همکاران تحت عنوان «بررسی عوامل مؤثر در برون‌سپاری فعالیت‌های هتل‌ها با استفاده از ویژگی دارایی‌های خاص در تئوری هزینه تراکنش (TCE)» در سال 1390 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه علمی - پژوهشی مطالعات جهانگردی چاپ‌شده است. هدفش شناسایی و درک عواملی که در تصمیم‌گیری مدیران هتل‌ها در برون‌سپاری فعالیت‌های هتلداری نقش دارند، است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل میان خاص بودن انسانی دارایی‌ها با برون‌سپاری فعالیت‌های هتلداری رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع پیمایشی بوده و ابزار گردآوری پرسشنامه و مصاحبه‌های نیمه ساخت‌یافته که در محقق نتیجه گرفت: دارایی‌ها خاص زمانی و دارایی‌های خاص فیزیکی رابطه مثبت و معناداری با برون‌سپاری فعالیت‌های هتلداری نداشته و هتل‌ها بیشتر مایل‌اند که خود آن فعالیت‌ها را بر عهده بگیرند. وجود چهار نوع دیگر دارایی‌ها می‌تواند سبب شود که مدیران هتل‌ها تمایل بیشتری به برون‌سپاری فعالیت‌های خود داشته باشند. (احمدی و همکاران، 1390) در تحقیقی که توسط آقای آسوشه و همکاران تحت عنوان «شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت ریسک برون‌سپاری سیستم‌های اطلاعاتی در بانک‌های تجاری ایران» در سال 1388 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله نشریه مدیریت فن‌آوری اطلاعات چاپ‌شده است. هدفش عوامل مؤثر در موفقیت مدیریت ریسک برون‌سپاری سیستم‌های اطلاعاتی را در بانک‌های تجاری ایران است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل شناسایی ریسک‌های برون‌سپاری سیستم‌های اطلاعاتی ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی - پیمایشی بوده و جامعه آماری خبرگان حوزه بانکداری تجاری ابزار گردآوری پرسشنامه که محقق نتیجه گرفت: مهم‌ترین ریسک‌ها و درنهایت عوامل مؤثر در موفقیت این‌گونه ریسک‌ها هستند. ۱- بستن قراردادهای کوتاه‌مدت یا تغییر در قرارداد به‌صورت دوره‌ای برای افزایش انعطاف‌پذیری. 2- حفظ ظرفیت‌های کلیدی در داخل شرکت، درحالی‌که تکنولوژی برون‌سپاری می‌شود. 3- به‌کارگیری یک شرکت مشاوره‌ای واسط 4- مدیریت عملکرد از طریق استاندارد ساختاریافته مناسب ۵- استخدام متخصص درزمینه مسائل قانونی برای کاهش ریسک‌های قانونی 6- ایجاد یک دفتر مدیریت برنامه جهت متمرکز کردن و بهینه کردن برنامه‌ریزی 7- ایجاد پایگاه داده مسائل و مشکلات 8- فعال کردن تحلیل، ردیابی و گزارش کردن نتایج 9- تفکر عمیق پیرامون طیف وسیعی از ریسک‌هایی که سازمان شما با آن مواجه است 10- درک درخواست کارفرما توسط پیمانکار 11- حمایت و مشارکت مدیران عالی 12- انتخاب درست پیمانکار 13- تعدد قراردادهای بین کارفرما و پیمانکار 14- توجه دقیق به مشکلات خاص مشتری 15- داشتن یک دیدگاه درست از قرارداد برون‌سپاری 16- دانستن هدف برون‌سپاری. (آسوشه و همکاران، 1388) در تحقیقی که توسط آقای عالم تبریز و شایسته تحت عنوان «ارزیابی و اولویت‌بندی برون‌سپاری فرآیندهای کاری مالیات ستانی در سازمان امور مالیاتی با رویکرد TOPSIS فازی» در سال 1390 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله پژوهش‌نامه مالیات چاپ‌شده است. هدفش برون‌سپاری فرآیندهای سازمان و تغییر و تحولات در این جهت منطبق باسیاست‌های بلندمدت، استراتژی و اهداف است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل این است که چگونه باید برون‌سپاری استراتژیک را با موفقیت به انجام رساند. ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی بوده و جامعه آماری خبرگان سازمان امور مالیاتی ابزار گردآوری پرسشنامه که محقق نتیجه گرفت: شیوه ارائه‌شده در این تحقیق به دلیل روشمندی ریاضی و استفاده از مفهوم نزدیکی گزینه منتخب به حل ایده آل مثبت و دوری آن از حل ایده آل منفی از پذیرش بسیار خوبی جهت تصمیم‌گیری‌های گروهی جهت انتخاب و رتبه‌بندی گزینه‌ها، در میان صاحب‌نظران برخوردار است. (عالم تبریز و شایسته، 1390) در تحقیقی که توسط خانم الفت و همکاران تحت عنوان «چارچوبی برای تصمیم برون‌سپاری راهبردی (مطالعه موردی: تعیین راهبردهای تأمین مجموعه‌های تولیدی بدنه خودرو سمند)» در سال 1391 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مطالعات مدیریت صنعتی چاپ‌شده است. هدفش تعیین راهبردهای برون‌سپاری در مورد مجموعه‌های تولیدی بدنه خودرو سمند است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. سؤال اهم شامل انتخاب راهبرد مناسب تأمین عناصر زنجیره ارزش یک شرکت تولید است ضمناً روش تحقیق از نوع توصیفی بوده و جامعه آماری مدیران و کارشناسان واحد برنامه‌ریزی و مطالعات استراتژیک، مدیران و کارشناسان معاونت مهندسی بدنه و معاونت خودرو سواری و سرپرستان و کارگران سالن شاتل ابزار گردآوری کتابخانه‌ای – مصاحبه ساخت‌مند که محقق نتیجه گرفت: تقریباً در مورد هیچ مجموعه تولیدی تأمین‌کننده قوی وجود ندارد. ازاین‌رو تقویت تأمین‌کنندگان فعلی و حتی ایجاد تأمین‌کنندگان جدید توصیه می‌شود. با توجه به ضعف رقابتی شرکت در 80٪ از مجموعه‌های تولیدی (26 مجموعه از 33 مجموعه) و نیز فقدان تأمین‌کنندگان توانمند در شرایط کنونی، تقویت توانمندی شرکت در حوزه‌های فناوری، کیفیت و قیمت توصیه می‌گردد. (الفت و همکاران، 1391) در تحقیقی که توسط آقای حسینیان و همکاران تحت عنوان «آسیب‌شناسی نظام نگه داشت منابع انسانی در ناجا (موردمطالعه فرماندهی انتظامی استان همدان)» در سال 1390 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی چاپ‌شده است. هدفش شناخت آسیب‌های نظام نگه داشت منابع انسانی در ناجا است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل ضعف بهداشت جسمی بر نظام نگه داشت منابع انسانی ناجا تأثیر دارد. ضمناً روش تحقیق از نوع پیمایشی بوده و جامعه آماری کلیه کارکنان فرماندهی انتظامی شهرستان همدان و معاونت‌های تابعه استان همدان ابزار گردآوری پرسشنامه محقق ساخته که محقق نتیجه گرفت: که ضعف بهداشت جسمی و روانی هم‌چنین ضعف در سیستم پرداخت حقوق و مزایا و نیز ضعف در سیستم ارائه خدمات رفاهی بر نظام نگه داشت منابع انسانی ناجا تأثیر داشته و هرگونه بی‌توجهی و سهل‌انگاری که موجب افزایش این ضعف در سازمان ناجا گردد. باعث آسیب‌های مختلفی به‌نظام نگه داشت منابع انسانی خواهد شد. (حسینیان و همکاران، 1390) در تحقیقی که توسط آقای مهر علیزاده و همکاران تحت عنوان «آسیب‌شناسی عوامل درونی و بیرونی نظام فنی و حرفه‌ای استان خوزستان در چارچوب اهداف و انتظارات نظام جامع آموزش مهارت و فناوری» در سال 1390 انجام‌شده است؛ و هدفش آسیب‌شناسی عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل درونی (قوت‌ها و ضعف‌ها) نظام آموزش فنی و حرفه‌ای استان خوزستان است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل راهکارهای رسیدن به شرایط مطلوب نظام آموزش فنی و حرفه‌ای خوزستان کدم‌اند. ضمناً روش تحقیق از نوع ترکیبی بوده و جامعه آماری کلیه مدیران و مربیان سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای استان خوزستان است ابزار گردآوری پرسشنامه و مصاحبه که محقق نتیجه گرفت: که در نظام فنی و حرفه‌ای استان خوزستان، در ارزیابی محیط بیرونی، تهدیدها بر فرصت‌ها غلبه داشته و در ارزیابی محیط درونی، قوت‌ها بر ضعف‌ها غلبه دارند. (مهر علیزاده و همکاران، 1390) در تحقیقی که توسط آقای مشبکی و خادم تحت عنوان «آسیب‌شناسی ارزیابی کارایی کارکنان معاونت نیروی انسانی ناجا» در سال 1390 انجام‌شده است و چکیده تحقیق آن در مجله فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی چاپ‌شده است. هدفش آسیب‌شناسی ارزیابی کارایی کارکنان معاونت نیروی انسانی ناجا است که در راستای تحقیق این هدف فرضیه‌ها تدوین گردید. فرضیه اهم شامل روش کنونی ارزیابی کارکنان ناجا مطابق با اهداف و منظورهای آیین‌نامه ارزیابی کارایی است. ضمناً روش تحقیق از نوع پیمایشی بوده و جامعه آماری شامل کلیه کارکنان معاونت نیروی انسانی ناجا به تعداد 290 نفر بوده است. ابزار گردآوری پرسشنامه محقق ساخته که محقق نتیجه گرفت: روش کنونی ارزیابی کارکنان ناجا مطابق با اهداف و منظورهای آیین‌نامه ارزیابی کارایی نمی‌باشد. ارزیابی کارایی در تعیین میزان توان و مهارت کارکنان ناجا از اثربخشی لازم برخوردار است. ارزیابی کارایی در تعیین میزان حمایت سازمانی از کارکنان ناجا معنادار نیست. ارزیابی کارایی در ایجاد انگیزه در کارکنان ناجا نقش مؤثری دارد. ارزیابی کارایی به ارائه بازخورد عملکرد کارکنان ناجا منتهی گردیده است. نتیجه‌گیری: ارزیابی کارایی نتوانسته است به تصمیمات مدیریتی اعتبار ببخشد. ارزیابی کارایی در شناسایی عوامل محیطی مؤثر بر کارایی کارکنان ناجا مؤثر نبوده است. (مشبکی و خادم، 1390) ب: تحقیقات خارجی در تحقیقی که توسط سی رنبرگ در سال 1996 در کشور امریکا انجام گردید؛ نتایج تحقیق نشان داد که روند واگذاری خدمات پرستاری بین سال‌های 1992 تا 1995 یک رشد دو برابری را در برداشته است و این امر به دلیل آن است که برون‌سپاری در این حوزه با یک موفقیت خوبی به همراه بوده است. در تحقیقی دیگر که توسط سوزان یانگ در سال 2004 در کشور استرالیا در بخش خدمات درمانی و بهداشتی انجام پذیرفته است نتایج حاکی از آن است که به‌جز دو قسمت داروخانه و رادیولوژی، هیچ‌کدام از بخش‌های بیمارستان‌های تحت مطالعه برون‌سپاری انجام‌نشده است. در تحقیقی دیگر که توسط چای یانگ هسپا در سال 2009 در کشور تایوان درزمینه توجه به مقوله برون‌سپاری در سازمان‌های خدماتی انجام گردیده است نتایج نشان می‌دهند که در این کشور مقوله برون‌سپاری به‌طورجدی موردتوجه نبوده و با آن به‌صورت محافظه‌کارانه برخورد می‌شود. در تحقیقی دیگر که توسط لاسیر در سال 2002 در کشور فرانسه انجام‌گرفته است نتایج حاکی از آن است که برون‌سپاری در بخش‌های دولتی می‌تواند باعث کاهش تصدی‌گری مناسب و هدفمند شود و اگر به این مقوله به‌صورت جدی و یکپارچه در دستگاه‌های دولتی توجه شود منافع و دستاوردهای خوبی به‌ویژه در کاهش هزینه‌ها ایجاد می‌شود. در تحقیقی دیگر که توسط یانگ در سال 2005 در کشور کانادا انجام پذیرفت نتایج تحقیق حاضر که درصدد شناسایی عوامل تأثیرگذار بر موفقیت برون‌سپاری بود، نشان داد که پنج عامل استراتژی، کیفیت، مدیریت، اقتصاد و فناوری ازجمله مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار بر موفقیت برون‌سپاری محسوب می‌گردند. در تحقیقی دیگر که توسط مکدوناد در سال 2010 با موضوع بررسی برون‌سپاری نظامی از منظر اقتصادی انجام گرفت نتایج این تحقیق نشان داد که اثر بلندمدت سطح برون‌سپاری را بر مجموع مخارج نظامی قابل برآورد بوده ورقمی حائز اهمیت است. در تحقیقی دیگر که توسط لری لاک در سال 2006 با موضوع واپایش بودن یا نبودن برون‌سپاری نظامی انجام گردید. هدفش ارزیابی کاربرد برون‌سپاری در جنبه‌های نظامی بود. و درنهایت نتیجه گرفت که برون‌سپاری در برخی از حوزه‌های نظامی ازلحاظ کاربردی و هزینه‌ای قابل‌اجرا و مطلوب است. در تحقیقی دیگر که توسط لاستینی و همکاران در سال 2001 در امریکا، استرالیا و اروپا با انجام مصاحبه با مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها در خصوص روند برون‌سپاری در طی سال‌های قبل انجام گرفت نتایج این تحقیق حاکی از آن بود که 84 درصد از این شرکت‌ها و سازمان‌های تحت مطالعه، کل یا بخشی از فعالیت‌ها یا فرایندهای سازمانی خود را برون‌سپاری نموده‌اند در تحقیقی دیگر که توسط هارتلی در سال 2002 در حوزه برون‌سپاری نظامی انجام گرفت، نتایج این تحقیق نشان داد که اعتماد می‌تواند همکاری بین خریدار و تأمین‌کننده را در برون‌سپاری نظامی بلندمدت افزایش دهد. منابع و مأخذ: الف) فهرست منابع فارسی آهنگران، محمد اسماعیل (1382). اصول و مبانی برنامه‌ریزی استراتژیک. تهران: موسسه فرهنگی انتشاراتی زهد. آقاپیروز، علی؛ خدمتی، ابوطالب؛ شفیعی، عباس، بهشتی نژاد،سیدمحمود (1388). مدیریت در اسلام، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه اﻟﻮاﻧﯽ، سیدمهدی؛ اﺷﺮف‌زاده، فرزاد (1387). ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ برون‌سپاری راهی به‌سوی توسعه. تهران: اﻧﺘﺸﺎرات ﻣﺒﺘﮑﺮان. امیرکبیری، علیرضا (1381). مدیریت استراتژیک. تهران: نشر نگاه دانش. اعرابی، سید محمد؛ آقازاده، هاشم؛ نظامی‌وند چگینی، هوشنگ (1387). دستنامه بررسی استراتژیک. چاپ دوم، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی اشرف‌زاده، فرزاد (1383). مدل تصمیم‌گیری برون‌سپاری خدمات، فصلنامه مطالعات مدیریت، 1383،46، 110. احمدی، هانیه (1390). فهم دلایل عدم انسجام (ناهمسویی) خط مشی های عمومی در ایران: روش دلفی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس، تهران. بذرافشان، جواد، احمدی، مریم (1392). مدیریت شهری جمع‌آوری مواد زاید خانگی با استفاده از مدل sowt مورد: نورآباد فارس، جغرافیا و توسعه، شماره 30، ص 116-101 باقری، سیامک (1384). تهدیدات و آسیب های فراروی نظام جمهوری اسلامی، فصلنامه مطالعات سیاسی، 1384، 4، 18، ص 91. بابایی، رضا (1389). تبیین و اولویت بندی عوامل موثر بر انتخاب پیمانکاران به‌منظور برون‌سپاری فعالیت ها مطالعه موردی: دفتر فناوری اطلاعات شرکت توزیع برق استان سمنان. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد سمنان، سمنان بازرگان، عباس (1376). روشهاي تحقيق در علوم رفتاري، انتشارت آگاه، تهران. بنایی، علی (1390). شناخت نامه قم (ج 5)، قم: نور مطاف. برومند، زهرا، کیخاونی موسی، شیرین(1389). برون‌سپاری فعالیت‌های خدماتی شرکت‌ها، فصلنامه مدیریت کسب‌وکار، شماره 7، سال دوم صفحات 36 تا 70 پیرس، جان؛ رابینسون، ریجارد کنت (1388). برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک. ترجمه سهراب خلیلی شورینی، تهران: انتشارات یادواره کتاب. چاپ پنجم، صفحات 307-309 پارسائیان، علی؛ اعرابی، سید محمد (1388). مدیریت استراتژیک. تهران: دفتر نشر پژوهش‌های فرهنگی، چاپ 13 توکلی دارستانی، شقایق؛ شهبازمرادی، سعید (1387). آسب‌شناسی مدیریت منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، صص 110-94 جفری، هریسون؛ کارون، جان (1382). مدیریت استراتژیک، ترجمه بهروز قاسمی، تهران، انتشارات هیات جمالی، شروین (1389). شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر بر تصمیم‌گیری برون‌سپاری خدمات در شرکت‌های مشاور معماری کوچک و متوسط. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران چشم براه، محسن؛ مرتضوی، سید محسن (1389). مدیریت برون‌سپاری اثربخش. چاپ دوم، تهران، موسسه کتاب مهربان نشر. حافظ نیا، محمدرضا (1382). مقدمه‌ای بر روش‌تحقیق در علوم انسانی. انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت)، تهران. حجاری دهقی، مینا، کرباسیان، مهدی، شکرچی زاده اصفهانی، احمدرضا (1392). آسیب‌شناسی و ارزیابی ریسک‌های فرآیند برون‌سپاری (مطالعه موردی شرکت توزیع برق شهرستان اصفهان)، دومین همایش مالی علوم مدیریت نوین، استان گلستان، گرگان خدا وردی و همکاران (1389). راهبرد برون‌سپاری؛ فواید، مشکلات و چالش‌ها، فصلنامه تخصصی پارک‌ها و مراکز رشد، هفتم، 25، 65. رهنما، محمدرضا، خاکپور، براتعلی، صادقی، مجتبی (1391). تحلیل مدیریت استراتژیک در کلانشهر مشهد با مدل swot، جغرافیا و برنامه‌ریزی (دانشکده جغرافیا)، سال 16، شماره 42، صص 198-173 رجایی پور، سعید، نادری، ناهید (1388). مدل‌ها و ابزارهای آسیب‌شناسی سازمانی، اصفهان، کنکاش رحمانی مختار، حمید (1384). ترمنتیکا قم از عصر باستان تا عصر معاصر، قم، مرکز انتشارات دارالنشر اسلام قم سلطانی، داود (1389). خصوصی‌سازی در صنعت برق ایران (تولید، انتقال، توزیع)، تهران، موسسه فرهنگی الماس دانش. سدیری جوادی، عاطفه (1390). ارزیابی رضایت مشتریان در طرح های برون‌سپاری شده خدمات فناوری اطلاعات (IT) در شهرداری مشهد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران سنجری، احمدرضا (1388). روش‌های تحقیق در مدیریت، تهران، عابد سلمانی و همکاران (1392). ارزيابي تجربه برون‌سپاری خدمات بهداشتي در شهر: امكانات و خدمات ارائه‌شده در پايگاه‌هاي بهداشتي دولتي و برون‌سپاري شده تحت پوشش دانشگاه علوم پزشكي تهران. مجله پژوهشی حکیم،1392، شانزدهم، اول، 28 ﺳﺮﻣﺪ، زهره، ﺑﺎزرﮔﺎن، عباس، ﺣﺠﺎزي، الهه (1387). روش‌های ﺗﺤﻘﯿﻖ در ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎري، تهران، اﻧﺘﺸﺎرات آﮔﺎه. سعیدی، عباس (1387). دانشنامه مدیریت شهری و روستایی. سیدجوادین، سیدرضا؛ حسنقلی پور، طهورث؛ پورولی، بهروز (1390). فرآیند برون‌سپاری. تهران، انتشارات نگاه دانش شهرداری قم (1391). سند راهبری شهرداری قم متدولوژی و محتوا، نشر معاونت برنامه‌ریزی و توسعه. شمس الدینی، رضا (1389). شناسایی عوامل موثر بر تصمیمات برون‌سپاری و انتخاب تصمیم با بکارگیری روش تصمیم‌گیری چند معیاره فازی مورد مطالعه: شهرداری کرمان. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه فردوسی مشهد، مشهد ظفرنژاد، مژگان (1391). خطرات و مزایای برون‌سپاری فرآیندهای تجاری (مطالعه مورد: بانک تجارت). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه پیام نور واح غرب تهران. تهران عیاررضایی، بهمن (1388). نتایج ارزیابی خصوصی‌سازی در ایران، تهران، انتشارات کوهسار عالم تبریز، اکبر، شایسته، رویا (1390). ارزیابی و اولویت‌بندی برون‌سپاری فرآیندهای کاری مالیات‌ستانی در سازمان امورمالیاتی با رویکرد TOPSIS فازی، پژوهش‌نامه مالیات،1390، 10 عباس نژاد، محسن (1374). راهنمای پژوهش در قرآن و علوم روز (1)، مشهد، موسسه انتشاراتی بنیاد پژوهش‌های قرآن حوزه و دانشگاه فرهنگی، علی اکبر و همکاران (1379). پرو‌ژه بررسی و شناخت وضع موجود شرکت آب منطقه ای کرمان، ارائه اولویتهای تحقیقات جهت حل برخی از مشکلات سازمان و افزایش بهره‌وری، مرکز پژوهشهای کاربردی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. فرقانی، پریسا (1390). تعیین عوامل تأثیر گذار بر رضایت کاربران از خدمات IT برون‌سپاری شده در دانشگاه اصفهان. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان، اصفهان فليك، اووه (1387) در آمدي بر تحقيق كيفي،ترجمه هادي جليلي،چاپ اول،تهران،نشر ني کویین، جمیز براین، مینتزبرگ، هنری، جمیز، رابرت ام (1386). فرآیند استراتژی، محمد صائبی، تهران، مرکزآموزش مدیریت دولتی. کرایه چیان، سارا (1390). عوامل موثر بر فرآیند برون‌سپاری پروژه های تحقیقاتی شرکت مپنا. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران کاظمی، حکیمه (1389). بررسی عوامل موثر بر برون‌سپاری موفق مطالعه موردی: شرکت آب و فاضلاب خراسان جنوبی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه پیام نور کردزاده، نیما (1388). تعیین جهت گیری استراتژیک در برون‌سپاری فرآیندهای IT صنعت بانکداری با استفاده از تکنیک فرآیند تحلیل سلسه مراتبی، مورد کاوی، بانک کارآفرین. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی شریف، تهران کاوسی و همکاران (1390)، بررسی سطح تمایل به برون‌سپاری بر اساس ویژگی‌های واحدهای مختلف بیمارستانی از دیدگاه مدیران و کارکنان در بیمارستان‌های منتخب دانشگاه علوم پزشکی شیراز،1389، فصلنامه بیمارستان، 91، یازدهم، 1، 9. گلکار، ک (1384) مناسب سازی تکنیک تحلیل SWOT، مجله صنه، شماره 41، دانشگاه شهید بهشتی. ممی زاده، جعفر (1375). دانش بهسازی و نوسازی سازمان، چاپ اول، تهران: انتشارات روایت میرزایی اهرنجانی، حسن (1381). طرح تفصیلی گسترش افقی نو در شناخت و آسیب‌شناسی سازمان عمومی و دولتی ایران (آب منطقه ای غرب)، تیرماه. مرادی مسیحی، واراز ( ). برنامه استراتژیک در کلان شهرها، تهران، انتشارات پردازش و برنامه‌ریزی شهری. معین، محمد (1371). فرهنگ فارسی، ج 1، تهران، امیرکبیر، ج 1، ص 58. مرادپور، ذبیح (1389). طراحی مدل مفهومی آسیب‌شناسی توسته منطقه‌ای کسب‌وکار (مطالعه موردی: استان زنجان). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه گیلان، گیلان محمدکریمی، یوسف (1385). بررسی عوامل موثر بر تصمیم برون‌سپاری از نگاه استراتژیک دستگاه‌های تولیدی استان تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید بهشتی، تهران مقدم کوهی، فاطمه (1389). آسب‌شناسی سازمانی شرکت سهامی بیمه ایران بر اساس مدل ویس بورد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران منصور، جهانگیر (1387). قوانین و مقررات مربوط به شهر و شهرداری، تهران، نشر دیدار موسی زاده، یلدا؛ جباری بیرامی، حسین؛ جنتی، علی؛ اصغری جعفرآبادی؛ محمد (1392)، شناسایی و اولویت‌بندی واحدهای بیمارستانی قابل برون‌سپاری بر اساس شاخص‌های مرتبط: یک مطالعه کیفی، مجله سلامت و بهداشت، دوره چهارم، شماره دوم، تابستان 1392، صفحات 122 تا 133 ناظمی، نجمه (1391). آسیب‌شناسی ارتباطات سازمانی در شرکت پخش فرآورده‌های نفتی ایران (حوزه ستادی تهران). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران نبی پور حقیقی، سید مجید (1390). رابطه سنجی عوامل موثر بر تصمیم برون‌سپاری با نگرش راهبردی مورد مطالعه: خدمات شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران نوبان، مهرالزمان (1381). سیمای میراث فرهنگی استان قم، اداره کل آموزش، انتشارات و تولیدات فرهنگی سازمان میراث فرهنگی کشور نصیری خونساری، محمدمهدی، آذرمی، مسعود (1389). برون‌سپاری از دیدگاه زنجیره‌ی تأمین + مرجع اصطلاحات زنجیره‌ی تأمین، تهران، انتشارات شرح. واحدپور، غلامعباس، جعفری، مهتاب (1390). راهبردهای مدیریت و توسعه پایدار زیر ساخت های گردشگری ایران با تاکید بر مدل swot، فصلنامه برنامه‌ریزی منطقه ای، سال اول، شماره 1، صص 97-83 هانگر، جی دیوید، ویلن، توماس ال (1381). مبانی مدیریت استراتژیک، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، چاپ اول، تهران، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی هادی زاده، عفیفه (1389). بررسی و اولویت‌بندی عوامل ریسک تاثیر‌گذار بر برون‌سپاری فناوری اطلاعات در شرکتهای ارتباطات سیار در ایران (مطالعه موردی: شرکت ایرانسل). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه الزهرا، تهران یادگاری، محمد، علوی، زهرا، معصومی، نسیم (1385). جایگاه برون‌سپاری و خصوصی‌سازی در استراژی هزینه‌های سازمان مطالعه موردی (صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران) ب) فهرست منابع غیرفارسی Scott and davis (2007), organizations and organizing, rational, natural and open system perspective, international edition, prentice Hall publications. Rodriguez, T.F.E & Robaina V.P. (2004), outsourcing and its Impact on Operational Objectives and Performance: a study of Hotels in the canary Islands, International Journal of Hospitality Management. Maschuris SJ, Kondylis MN. Outsourcing in public hospitals: A Greek perspective. Journal of Health Organization Management. 2006; 20(1):4-14 Ross Jr. Frederic Dalsace, Erin Andeson. (2005) »Should you set up your own sales force or should you outsource it? Pitfalls standard analysis« Business Horizons,48,23-26 Sartoriusa K. Kirstenb J. (2005) »The boundaries of the firm: why do sugar producers outsource sugarcane production?«, Management Accounting Research,16,81-99 Paul L. James B. P.J.Byrne, Cathal H. (2007) »Contract costing in outsourcing enterprises: Exploring the benefit of discrete – event simulation «Int.J. Production Economics,110,97-114 Terry,Bryan D.(2009), Fundamental Dimensions and Essential Elements of Exemplary County Extension Offices: A Delphi Study, A Disertation Presented for the Degree Doctor of Philosophy,University of Florida Topper,William(2006), Leadership Change in Privately Controlled Businesses: A Delphi Study of Succession Planning Best Practices, A Disertation Presented for the Degree Doctor of Philosophy,Caplla University: School of Business and Technology Schmidt,R(1997), Managing Delphi surveys using nonparamrtric statistical techniques, Decision Sciences,Vol 28 .